Finalmente, llegamos al nivel de las personas, es decir, de los colaboradores individuales. Tal como se ha planteado a lo largo de este proyecto, enfrentar entornos complejos requiere que las organizaciones, en su conjunto, se transformen en sistemas adaptativos y que sus equipos de trabajo evolucionen para facilitar esta capacidad. Sin embargo, para que estos cambios se materialicen de forma efectiva, es crucial que los perfiles, habilidades y actitudes de los colaboradores estén alineados con las demandas de este entorno cambiante.

El primer desafío a abordar en este nivel podría parecer evidente, pero representa un riesgo que muchas organizaciones aún no están enfrentando: la brecha futura de líderes. Como se ha mencionado en este informe, las empresas podrían enfrentar dificultades para integrar jóvenes en sus equipos, ya sea por la disminución de la población activa o por cambios culturales. En el corto plazo, este fenómeno puede ser mitigado mediante el aumento de trabajadores con mayor experiencia o mediante el reemplazo parcial de ciertas funciones por tecnología. De hecho, muchos modelos de IA ya están desempeñando eficientemente tareas propias de roles de entrada, como practicantes o analistas.

Sin embargo, aunque esta estrategia puede ofrecer soluciones temporales, prescindir de la incorporación de jóvenes con potencial de liderazgo conlleva un riesgo considerable en el largo plazo: la ausencia de líderes preparados para asumir posiciones clave en el futuro. Si las empresas no integran hoy a sus futuros líderes, ¿quién dirigirá la compañía en 10 o 15 años?

Este informe no busca en este punto proponer un modelo único de formación de líderes ni un estilo de liderazgo específico, sino advertir sobre la urgencia de que las organizaciones adopten desde ahora una estrategia clara para formar sus liderazgos del mañana.

Existen diversas alternativas para enfrentar este desafío. Una opción es incorporar a jóvenes directamente en posiciones de liderazgo de equipos pequeños, permitiéndoles aprender mediante la experiencia práctica en lugar de relegarlos únicamente a tareas operativas o de menor responsabilidad. Esta estrategia tiene la ventaja de acelerar el desarrollo de habilidades clave y fomenta la diversidad generacional, lo que promueve una mayor apertura a temas emergentes —como la sostenibilidad— y previene que las organizaciones se estanquen en prácticas obsoletas (Harvard Business Review, 2023).

Otra alternativa es adoptar modelos de liderazgo compartido, en los que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen entre varios miembros del equipo, en lugar de concentrarse en una sola persona. Aunque este modelo puede resultar menos familiar para muchas organizaciones, se ha demostrado que es altamente efectivo en entornos complejos, ya que favorece la toma de decisiones descentralizada, mejora la adaptabilidad y fortalece la colaboración interna (Carson, Tesluk, & Marrone, 2007; Ensley, Hmieleski, & Pearce, 2006).

El desafío de abordar la posible brecha futura de líderes, se presentó como inquietud en dos mesas de trabajo independientes:

Mesa 5: Post-Brand Economy
Los líderes expresaron dudas sobre cómo los jóvenes podrán transitar desde posiciones de menor responsabilidad hacia roles de liderazgo en un entorno laboral que privilegia la flexibilidad y las habilidades por sobre la experiencia tradicional.

Mesa 7: Disolución de la pirámide corporativa
Los participantes plantearon una pregunta clave: “¿Quién tomará las decisiones en la organización?”, destacando la necesidad de repensar la forma en que se construyen y desarrollan las figuras de liderazgo en estructuras menos jerárquicas. Además, los participantes de esta mesa imaginaron un futuro donde desaparece la figura del CEO como autoridad central, y en su lugar surgen equipos de liderazgo, donde las decisiones se toman de forma colaborativa y horizontal.