Los desafíos a nivel organizacional descritos anteriormente como la necesidad de abrir y cerrar equipos de forma dinámica o de gestionar talento distribuido, implican que las empresas deben desarrollar equipos de trabajo capaces de operar con mayor independencia y flexibilidad. Sin embargo, esto exige un cambio profundo en el nivel de los propios equipos de trabajo. 

Tradicionalmente, las organizaciones han operado bajo una lógica jerárquica, en la que las decisiones se toman en la cima y se trasladan hacia abajo en forma de instrucciones claras. Sin embargo, en entornos altamente inciertos, esta dinámica pierde efectividad, ya que resulta imposible prever con precisión qué medidas serán necesarias en cada situación. En este contexto, las organizaciones deberán reemplazar la lógica de control por una lógica basada en la emergencia, donde las mejores respuestas surjan de las interacciones espontáneas entre los miembros del equipo (Lichtenstein & Plowman, 2009). 

Para que esto ocurra, la cooperación debe apoyarse en un ingrediente esencial: la confianza entre las personas. Es esta confianza la que permite que los miembros compartan ideas abiertamente, cuestionen sin temor y colaboren genuinamente. El rol de la dirección, entonces, no será dictar acciones específicas, sino establecer objetivos estratégicos claros y crear las condiciones adecuadas para que la cooperación, la creatividad y la innovación emerjan naturalmente dentro de cada equipo (Uhl-Bien & Marion, 2009).

Para fomentar esta dinámica, las empresas, entre otras acciones, pueden promover las siguientes tres prácticas. El primero es crear espacios de cooperación, es decir, crear entornos físicos o virtuales que faciliten el intercambio de ideas y el trabajo conjunto, permitiendo que las soluciones surjan de las interacciones entre los miembros del equipo. El segundo es la autonomía. Permitir que cada equipo se autogestione, identifique sus propios métodos de trabajo y adopte una mentalidad de responsabilidad propia. Esta independencia facilitaría que las decisiones se adapten mejor a los cambios del entorno. Lo tercero, sería implementar políticas y procedimientos simples. En contextos complejos, los sistemas de control tradicionales resultan insuficientes, ya que no pueden seguir el ritmo acelerado de los cambios. Por ello, las políticas internas deben enfocarse en fomentar la colaboración y la adaptabilidad, en lugar de imponer conductas rígidas (Arena & Uhl-Bien, 2016).

El desafío de generar, hoy, condiciones favorables para la cooperación mañana, fue ampliamente discutido en muchas de las las mesas de trabajo de la SOFOFA:

Mesa 3: Humanos relegados a rostros
Los líderes anticiparon un futuro donde el capital humano se mide principalmente por la capacidad de colaboración, por lo que en este contexto, las organizaciones deberán promover relaciones de cooperación activa dentro de sus equipos para garantizar la creación de valor.

Mesa 5: Post-Brand Economy
Se proyectó un entorno en el que la colaboración reemplaza al individualismo como valor dominante en el mundo laboral. Esta transformación impactaría desde la educación escolar hasta los sistemas de incentivos laborales, consolidando una cultura de trabajo más cooperativa.

Mesa 6: Una semana de 20 horas
En este escenario, las oficinas físicas pierden protagonismo como espacio de trabajo continuo y se transforman en lugares de encuentro, diseñados para fomentar la interacción, las relaciones sociales y la creación de ideas en conjunto.