En la misma línea del desafío anterior, dado que una organización es, en esencia, un conjunto de equipos de trabajo que interactúan entre sí, su éxito depende en gran medida de que esas interacciones sean fluidas, constantes y basadas en la confianza. Cuando los equipos operan en silos o carecen de una conexión efectiva con otras áreas, se debilita la confianza organizacional, dificultando la circulación de información, la alineación de objetivos y la colaboración genuina. Esta fragmentación puede derivar en culturas internas contradictorias y afectar el desempeño global de la empresa. Por ello, en organizaciones que reconfiguran sus equipos de forma continua, construir y mantener puentes de confianza entre equipos —nuevos o existentes— se vuelve un desafío fundamental para asegurar la cohesión interna.

Unido a lo anterior, algunas tendencias planteadas en desafíos revisados previamente, evidencian que este riesgo podría intensificarse en el futuro. El avance de la inteligencia artificial, por ejemplo, podría generar equipos con dinámicas radicalmente distintas, como se observa en el escenario que proyecta una separación entre el mundo «front» y «back», donde algunos equipos asumen roles visibles y otros trabajan de forma más técnica y aislada. Al mismo tiempo, la adopción masiva de la contratación borderless podría fragmentar aún más a las organizaciones, formando equipos dispersos geográficamente, con diferencias culturales e incluso idiomáticas. Además, en un contexto donde el trabajo presencial y remoto conviven, existe el riesgo de que se generen equipos con percepciones desiguales de privilegios, lo que podría debilitar el clima laboral y provocar tensiones internas.

Para mitigar este riesgo, las organizaciones deberán implementar prácticas que favorezcan la cohesión entre los diversos equipos de trabajo. Esto incluye el uso de sistemas tecnológicos que funcionen como fuentes de información y comunicación; el diseño de políticas corporativas que incentiven la colaboración interdepartamental y el establecimiento de rituales organizacionales que -como se mencionaba en el punto anterior- refuercen la identidad común, especialmente en contextos de equipos diversos y en constante cambio. 

Una medida específica para reducir la fragmentación es evitar la separación definitiva entre grupos remotos y presenciales, optando por modelos híbridos que garanticen condiciones equitativas para todos los equipos. Estudios muestran que este enfoque puede reducir la rotación de empleados en hasta un 35% y mejorar significativamente la satisfacción laboral (Deloitte, 2024). Un buen ejemplo de esta de esta mirada está presente en el Manual de Buenas Prácticas para el Trabajo Híbrido, desarrollado por OTIC SOFOFA junto al Centro de Ingeniería Organizacional del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, como un aporte a la gestión de este tipo de prácticas en las empresas. 

El desafío de construir organizaciones que generan puentes entre equipos diversos fue discutido en varias en las mesas de trabajo:

Mesa 2: El fin del trabajo
Los participantes de esta mesa imaginaron un futuro donde el concepto de oficina desaparecía por completo, ya que las personas ya no requieren un espacio físico fijo para desempeñar sus funciones. En este escenario, los empleados se dispersan geográficamente según sus preferencias personales, lo que exige que las empresas fortalezcan los vínculos entre equipos a través de prácticas que promuevan la colaboración virtual y la cohesión social.

Mesa 3: Humanos relegados a rostros
En la visión de algunos miembros de estas mesas, las empresas podrían organizarse de forma global, agrupando a sus colaboradores según regiones estratégicas y culturales, más allá de las limitaciones geográficas tradicionales. Esta transformación subrayaría la importancia de generar instancias de conexión que fortalezcan la colaboración entre equipos ubicados en distintos lugares del mundo.

Mesa 8: Un mundo ‘GIG’
Los líderes proyectaron un futuro donde las estructuras corporativas tradicionales perdían protagonismo como fuente de cohesión social. En este contexto, las empresas enfrentarían el desafío de gestionar culturas diversas dentro de una misma organización, requiriendo esfuerzos deliberados para mantener la colaboración y la convivencia armónica entre equipos con valores, costumbres y prácticas distintas.