Siguiendo el modelo presentado en el desafío anterior, para favorecer la capacidad de adaptación a entornos cambiantes, las organizaciones deben ser capaces de ajustarse a sí mismas. En este sentido, un desafío central es desarrollar la capacidad de modificar de forma ágil y eficiente su estructura organizacional, con el fin de responder oportunamente a cambios impredecibles. Esto implica contar con procesos y procedimientos claros para cerrar áreas o unidades de negocio que hayan dejado de aportar valor y, al mismo tiempo, crear rápidamente nuevos equipos capaces de capitalizar oportunidades emergentes.

Asimismo, en un contexto marcado por shocks económicos y transformaciones permanentes, las organizaciones deberán gestionar con flexibilidad no solo su dotación, sino, sobre todo, las tareas que deben llevar a cabo. A medida que la automatización y la innovación tecnológica transforman el contenido del trabajo, las tareas cambian con mayor frecuencia, lo que exige estructuras capaces de adaptarse rápidamente. En este escenario, será clave integrar modalidades laborales flexibles -como la contratación por proyecto o el modelo GIG- que permitan asignar tareas de forma precisa y dinámica, facilitando su redistribución conforme evolucionan las prioridades estratégicas.

Una dimensión especialmente relevante para lograr esta flexibilidad es el desarrollo de capacidades para contratar talento más allá de las fronteras nacionales. Diseñar sistemas, procesos y políticas que permitan identificar, evaluar, contratar y remunerar profesionales en distintos países, no solo amplía el acceso a perfiles altamente calificados, sino que mitiga el riesgo de escasez de talento en contextos locales. 

Esta capacidad de contrato borderless, antes asociada principalmente a la reducción de costos, se ha resignificado como una estrategia de resiliencia. De hecho, según una encuesta de Deloitte, mientras que en 2020 el 70% de las organizaciones optaba por el outsourcing para abaratar costos, hoy el acceso a talento superior (42%) y la necesidad de responder a mayores demandas de los clientes (35%), emergen como los principales impulsores (Deloitte, 2024).

Pese a la creciente urgencia de contar con esta plasticidad, pocas organizaciones se encuentran realmente preparadas. Según una encuesta de McKinsey, aunque los ejecutivos reconocen su importancia, solo el 14% considera que sus organizaciones tienen la agilidad suficiente para ajustar su estructura con la rapidez necesaria (McKinsey, 2023).

Este desafío de contar con organizaciones plásticas, fue discutido en las mesas de trabajo, donde los líderes visualizaron futuros que iban a requerir una mayor flexibilidad organizacional. Por ejemplo:

Mesa 6: Una semana de 20 horas
Se proyectó un futuro donde las organizaciones se estructuran en torno a proyectos y tareas cortas y granulares, lo que requiere que las empresas adopten una lógica completamente flexible en la asignación de recursos humanos. En este contexto, los trabajadores se deberían volver multifuncionales y ser capaces de moverse entre equipos y asumir distintos roles según las necesidades del negocio.

Mesa 7: Disolución de la pirámide corporativa
Los líderes imaginaron un futuro en el que las empresas abandonan la jerarquía tradicional para adoptar estructuras más flexibles. En este escenario, las organizaciones funcionan como núcleos pequeños y permanentes, que se expanden temporalmente incorporando talento externo para proyectos específicos, siguiendo una lógica similar a la industria de la construcción.