A. Introducción
B. Foresight estratégico: pensando en futuros
C. El proyecto actual

A. Introducción

El 17 de octubre de 1973, el mundo se estremeció. Con el estallido de la Guerra del Yom Kipur, la Organización de Países Árabes Exportadores de Petróleo (OPAEP) anunció un embargo petrolero contra las naciones que apoyaban a Israel en el conflicto. En cuestión de semanas, el precio del petróleo se disparó de 3 a 12 dólares por barril, sumiendo a las economías occidentales en una crisis energética sin precedentes.

Mientras muchas empresas luchaban por adaptarse a esta nueva realidad, Royal Dutch Shell demostró una resiliencia notable. A diferencia de sus competidores, Shell contaba con un plan detallado para enfrentar la situación y los recursos necesarios para implementarlo. No solo eso: Shell había tomado algunas decisiones estratégicas que la posicionaban mucho mejor que sus competidoras para afrontar la crisis. Estas incluían la diversificación de fuentes de suministro, inversiones en eficiencia energética y el fortalecimiento de reservas estratégicas. Así, mientras otras compañías se veían paralizadas por la crisis, Shell pudo adaptarse rápidamente y, en determinados aspectos, capitalizar oportunidades emergentes (Cabanes, Roger,  & Doganova).

¿Acaso Shell había sido capaz de predecir el futuro? Por supuesto que no. Eso no es posible. El futuro no se puede predecir (Lorenz & Haman, 1996; Soros 2013). Lo que Shell hizo fue, simplemente, pensar sobre el futuro de un modo diferente. 

Dos años antes de que estallara la crisis del petróleo, en 1971, el economista Pierre Wack se había unido a la compañía como líder de planificación. Su aproximación fue diferente a sus predecesores. En vez de intentar pronosticar un único futuro, Wack introdujo la idea de pensar en diversos futuros potenciales (Wack, 1985a; Wack, 1985b).

Este modelo mental -muy diferente al que tenían los ejecutivos de Shell de la época- fue desarrollado originalmente por el futurista Herman Kahn, como una herramienta para el ejército de Estados Unidos en los años 50, cuando participaba en la RAND Corporation. Este es un think tank y centro de investigación estadounidense que tuvo un rol protagónico en la formulación de la política exterior del país. Estuvo involucrado en la toma de decisiones sobre la doctrina nuclear durante la Guerra Fría, la carrera espacial, la guerra de Vietnam, entre muchos otros temas. 

Fue en ese contexto que Herman Kahn propuso una nueva manera de abordar problemas complejos e inciertos: el desarrollo de múltiples escenarios, es decir, diversas narrativas sobre cómo podría evolucionar el futuro.

Así, durante los años que precedieron a la crisis del petróleo, e inspirados por este enfoque, Pierre Wack y su equipo construyeron seis escenarios posibles y desarrollaron planes detallados para cada uno de ellos. Aunque cinco de esos escenarios nunca se revelaron al público, se sabe que uno contemplaba precisamente una crisis en el suministro de petróleo provocada por tensiones geopolíticas en el Medio Oriente. Por ello, cuando la crisis finalmente estalló, para Shell no fue una sorpresa, sino simplemente la materialización de uno de los futuros que ya habían anticipado. 

Uno de los conceptos más básicos de la teoría de la inversión es el de diversificación. Existe un enorme consenso en que una de las mejores maneras de afrontar la incertidumbre -y, en efecto, reducir el riesgo- es utilizar un enfoque de portfolio.

De un modo análogo, debido a la gran incertidumbre que existe en nuestra época, no parece sensato poner todos los huevos en la misma canasta y formular planes empresariales para una única visión del futuro. En particular, la irrupción de la Inteligencia Artificial hace que el futuro -incluso el de corto plazo- pueda tomar trayectorias muy diferentes. De hecho, expertos del área tienen visiones muy disímiles del porvenir (Korinek & Suh, 2024). 

Debido a lo anterior, la forma en que se propone realizar la planificación empresarial no es a través de la proyección de un único futuro, sino que a través de la visualización de múltiples futuros posibles. 

Proyectar futuros -y no un solo futuro- implica un cambio en el marco mental con el que solemos pensar. Pero esta no es una simple idea de los autores de este informe. En efecto, en la actualidad existe una disciplina formal que ha surgido del trabajo de Herman Kahn y Pierre Wack: el Foresight Estratégico. Esta disciplina puede ser entendida como el conjunto de metodologías y prácticas que permiten “pensar sistemáticamente en el futuro para fundamentar la toma de decisiones hoy” (Conway, 2015).

Existe una amplia evidencia empírica sobre los beneficios del Foresight Estratégico en las organizaciones. Estudios de seguimiento han demostrado que aquellas empresas que desarrollan capacidades formales y establecidas de Foresight Estratégico, ya sean internas o externas, obtienen ventajas significativas. Entre ellas se destacan un aumento en la rentabilidad (Rohrbeck & Kum, 2018), una mejora sustantiva en la capacidad para mitigar riesgos (Buehring & Bishop, 2020) y una mayor efectividad en la gestión de la innovación (Adegbile, Sarpong & Meissner, 2017).

A pesar de la sólida evidencia sobre sus beneficios, muchas organizaciones, organismos públicos y personas en general no adoptan prácticas de Foresight Estratégico. Existen dos razones principales para esta resistencia. 

En primer lugar, la estructura de incentivos, tanto en el sector privado como en el público, tiende a desalentar la mirada de largo plazo. Los CEO y equipos directivos suelen estar enfocados en obtener resultados financieros inmediatos, muchas veces atados a bonos anuales o presiones de los accionistas. De manera similar, los políticos priorizan decisiones con impacto visible antes de la próxima elección, evitando aquellas cuyos frutos se verán más adelante.

En segundo lugar, pensar en el futuro suele percibirse como una actividad abstracta y de baja urgencia. En entornos marcados por la presión del día a día, los desafíos inmediatos acaparan la atención y desplazan las conversaciones estratégicas. Como resultado, el Foresight queda relegado, a pesar de ser una herramienta crítica para anticiparse, innovar y construir resiliencia a largo plazo.

Existen varias diferencias clave entre el Foresight Estratégico (FE) y la Planificación Estratégica (PE) tradicional. La primera es el horizonte temporal: mientras que la PE suele abarcar desde el presente hasta un máximo de cinco años, el FE suele enfocarse en plazos más largos, a partir de los cinco años en adelante.

En segundo lugar, mientras que la PE intenta hacer proyecciones cuantitativas precisas, enfocándose en algunas variables clave, el FE adopta un enfoque eminentemente sistémico, explorando ‘the big picture’ y buscando comprender las interacciones entre los elementos en juego, que podrían contribuir a ciertos resultados

En tercer lugar, como mencionamos anteriormente, el FE considera un espectro más amplio de posibilidades -los escenarios- en comparación con la PE, que tiende a centrarse en una única versión del futuro.

Por último, y quizá lo más significativo, es la relación con la incertidumbre: mientras que la PE busca minimizarla y controlarla, el FE la asume como una característica inherente del futuro, utilizándola como punto de partida para explorar, imaginar y visualizar futuros alternativos.

Precisamente debido a esta última ventaja y dado la enorme incertidumbre que enfrentamos en la actualidad, Futuro del Trabajo SOFOFA Capital Humano, junto al Consejo Futuro del Trabajo, decidieron emprender un proyecto de construcción de escenarios futuros, para ayudar a sus líderes a visualizar los futuros de una manera sistemática y organizada.

El proceso se organizó de la siguiente forma:

1. Presentación inicial: 

El proceso comenzó en octubre de 2024 con una presentación inicial en la que se dieron a conocer los resultados de una investigación sobre tendencias y análisis de fuentes especializadas. Durante esta instancia, se expusieron cuatro drivers fundamentales que explican los procesos de cambio en el mundo laboral y se presentó un primer escenario, diseñado para ofrecer a los participantes una referencia. 

2. ‘Scenario’ Workshop: 

La segunda fase del proceso consistió en un taller colaborativo cuyo objetivo fue recopilar información y perspectivas de los miembros del Consejo Futuro del Trabajo, así como de expertos invitados. Para ello, se llevaron a cabo dos sesiones: el 7 de noviembre y el 19 de diciembre de 2024. 

En estas instancias, se organizaron nueve mesas de trabajo, cada una dedicada a explorar uno de los nueve escenarios base previamente elaborados. Cada equipo trabajó utilizando la herramienta Implication Mapping, que permite explorar y analizar posibles implicaciones de cada escenario base, facilitando la identificación de nuevas posibilidades y el impacto potencial de los cambios proyectados en cinco dimensiones clave.

3. Construcción de escenarios: 

Con la información recopilada en los talleres y la investigación previa, se inició  un análisis sistemático de las posibles combinaciones resultantes del incremento o reversión de algunas tendencias identificadas. Además, se incorporaron los insights surgidos de la visión de los líderes participantes en las mesas de trabajo, con el objetivo de cubrir un amplio espectro de temas e inquietudes. Como resultado de este proceso, se generó una lista extensa de escenarios, con el objetivo de visualizar distintas configuraciones posibles del entorno laboral del futuro.

4. Priorización de escenarios: 

Dada la gran cantidad de escenarios identificados en la etapa anterior, se llevó a cabo un proceso para identificar aquellos más relevantes y alineados con los objetivos del proyecto. Como resultado, se definieron 35 escenarios futuros, cada uno evaluado en función de tres criterios fundamentales: el plazo estimado de ocurrencia, la potencialidad del escenario y el nivel de impacto en el mundo laboral.

5. Reporte final: 

La fase final del proyecto consistió en la elaboración del presente material, que compila y presenta los resultados obtenidos a lo largo del proceso. 

Este estudio, fruto del trabajo realizado, se organiza en dos grandes secciones. La primera tiene un carácter exploratorio y busca mapear los futuros posibles del trabajo, a través del análisis de los drivers estructurales, las tendencias emergentes y los escenarios plausibles construidos a partir de ellos. La segunda sección, de orientación más prescriptiva, se centra en cómo las organizaciones pueden prepararse para enfrentar esos futuros de forma efectiva, a través de un conjunto de desafíos estratégicos que pueden abordarse desde ya.

Lo que sigue, entonces, es una invitación a explorar el futuro, no para anticiparlo con certeza, sino para tener una mirada estructurada de las posibilidades que se abren en el porvenir.