Luego de explorar un amplio espectro de futuros posibles para el mundo del trabajo, nos propusimos orientar la mirada a la acción. Si la primera del proyecto ayudó a imaginar lo que podría ocurrir, ahora buscamos ofrecer herramientas y orientaciones para responder a ese abanico de posibilidades.

Para ello proponemos un marco conceptual que permite dar sentido a la diversidad de escenarios descritos previamente. También consideramos diez desafíos concretos que las organizaciones pueden abordar desde hoy para fortalecer su capacidad de adaptarse a un entorno cada vez más incierto. Y, finalmente, abordamos una serie de reflexiones sobre el sentido más profundo del trabajo, la transformación social y el papel que los seres humanos jugarán en los mundos por venir.

En el contexto de futuros, marcado por una creciente variabilidad y una aparente imprevisibilidad, las empresas se enfrentan a un desafío cada vez más complejo: ¿Cómo prepararse para un entorno donde los escenarios no solo son diversos, sino que con frecuencia resultan contradictorios e incluso paradójicos? Por ejemplo, algunos escenarios proyectan un futuro en el que la inteligencia artificial complementa el trabajo humano, potenciando la productividad y la creatividad. En contraste, otros anticipan un mundo donde la IA desplaza masivamente a los trabajadores, generando un desempleo generalizado. 

Estas posibilidades contradictorias dificultan la elaboración de planes de acción coherentes para las organizaciones. ¿Cómo diseñar una estrategia efectiva cuando el futuro se presenta tan incierto? La sensación de no poder anticipar con precisión qué escenario prevalecerá puede inmovilizar la toma de decisiones estratégicas.

Sin embargo, pese a esta aparente paradoja, es posible alcanzar claridad sobre el futuro. En la siguiente sección se explorará un enfoque que permite a las organizaciones prepararse para los diversos futuros.

En este estudio, proponemos una perspectiva distinta a la habitual. El futuro puede parecer confuso y contradictorio cuando se observa únicamente desde el presente. Sin embargo, al incorporar el pasado en nuestro análisis, se revela un patrón claro: la mayoría de los futuros posibles comparten un elemento común y pueden entenderse como diversas manifestaciones de un mismo principio general, como lo es el aumento de la complejidad.

Para comprender esta visión del futuro, es necesario adoptar una perspectiva sistémica. La creciente complejidad del entorno empresarial no es un fenómeno aislado, sino parte de un proceso que se extiende a lo largo de la historia de la Tierra desde hace más de 4 mil millones de años.

Este patrón ha estado presente desde los primeros sistemas físicos, formados por moléculas y complejos moleculares, que evolucionaron hasta dar origen a la vida. A partir de allí, el proceso de complejización continuó: primero aparecieron las células, luego colonias celulares, seguidas por organismos multicelulares, animales y, finalmente, mamíferos y seres humanos. En cada etapa, los sistemas se volvieron más sofisticados e interconectados.

La historia humana también sigue este patrón: el desarrollo del lenguaje, la creación de redes sociales y la consolidación de sistemas económicos han incrementado la complejidad de nuestras sociedades. Hoy, las empresas operan en un ecosistema global cada vez más intrincado, caracterizado por vínculos comerciales, regulatorios y tecnológicos que se vuelven progresivamente más densos y sofisticados (Clarity, 2021).

Este patrón histórico sugiere que el futuro no será diferente. La complejidad seguirá en aumento, y los distintos escenarios que exploraremos pueden interpretarse simplemente como diversas manifestaciones posibles de este único principio fundamental. 

Ahora bien, en concreto, ¿qué entendemos por complejidad en el contexto organizacional? Desde la ciencia de la complejidad, autores contemporáneos enfatizan que la complejidad es, en esencia, entornos donde intervienen muchos factores distintos que interactúan simultáneamente en formas difíciles de predecir y generan patrones emergentes en vez de resultados deterministas (Ladyman & Wiesner, 2013). 

Esta visión sobre el futuro del entorno empresarial tiene dos implicaciones clave para los líderes. 

En primer lugar, implica que las organizaciones se enfrentarán a una multiplicidad de actores y variables en su ecosistema, con un nivel de diversidad sin precedentes. Por ejemplo, la relación con los clientes se ha fragmentado en innumerables nichos y canales: los consumidores de hoy son extremadamente diversos en sus preferencias y pueden estar repartidos por todo el mundo. A la vez, las cadenas de suministro se han globalizado y complejizado. Cada producto puede involucrar a decenas de proveedores en distintos países; una interrupción en un eslabón (piénsese en la escasez de microchips, por ejemplo) repercute en cascada, afectando a la producción y al cliente final. Esta complejidad no solo se mantendrá, sino que se intensificará en el futuro. 

Asimismo, los marcos regulatorios se han vuelto más diversos: las empresas que operan en múltiples jurisdicciones deben cumplir con normativas locales, las cuales cambian con frecuencia. Este entramado exige a la empresa navegar un “laberinto” de expectativas y obligaciones (Griffis & Closs, 2017).

En otras palabras, una empresa típica hoy debe gestionar una red diversa de partes interesadas -clientes, socios, proveedores, reguladores y comunidades locales- cuyas interacciones son más numerosas e intrincadas que nunca, y que seguirán creciendo en complejidad en el futuro.

La segunda gran implicación de la creciente complejidad del entorno empresarial -y quizás la más relevante- es que predecir el curso de los acontecimientos se vuelve cada vez más difícil. Los sistemas que conforman el entorno empresarial actual son no lineales, lo que significa que pueden reaccionar de forma inesperada ante pequeños cambios en las condiciones iniciales. En otras palabras, por más datos que recopilemos, no podemos anticipar con precisión cuándo ni cómo se producirán sus cambios (Eoyang, G. H., 2011). En efecto, en este tipo de mercados, las extrapolaciones lineales de tendencias históricas dejan de ser fiables: un modelo de negocio exitoso puede volverse obsoleto en meses por una innovación disruptiva, o una crisis sanitaria global puede alterar de golpe patrones de consumo centenarios. La pandemia de Covid-19, por ejemplo, sobrepasó cualquier predicción de demanda que muchas empresas tenían para 2020. 

Estas dos condiciones que caracterizan la complejidad -por un lado, el aumento en la cantidad de componentes y en la diversidad de los sistemas que las organizaciones deben gestionar; y por otro, la creciente imprevisibilidad de dichos sistemas- generan la obsolescencia de los enfoques tradicionales de planificación empresarial.

En particular, la planificación estratégica clásica, concebida conceptualmente en un mundo más estable y predecible, resulta cada vez menos eficaz en este nuevo contexto. Este enfoque se basaba en la premisa de que el futuro sería lo suficientemente similar al presente como para permitir la elaboración de planes detallados a tres, cinco o incluso diez años. Sin embargo, en escenarios marcados por una alta variabilidad e incertidumbre, este tipo de planificación se vuelve ineficaz.

Intentar diseñar planes rígidos en un entorno dinámico es comparable a prever el clima con meses de anticipación: las probabilidades de que la realidad se desvíe significativamente del plan inicial son muy elevadas. En consecuencia, las organizaciones que persisten en este tipo de planificación tienden a “perseguir un espejismo”, reaccionando de forma tardía e ineficaz cuando el entorno ya ha cambiado.

Frente a esta realidad, emerge un nuevo enfoque para encarar el futuro: en lugar de enfocarse en un único escenario adoptar una posición estratégica y generar planes tácticos para prosperar en dicho futuro, las empresas deben centrarse en incrementar su adaptabilidad (Medium, 2025).

En psicología, la adaptabilidad se refiere a la capacidad de los individuos para ajustar su comportamiento a un entorno cambiante o a las demandas de una situación nueva (Pulakos et al, 2000).

Una organización adaptativa es aquella diseñada para evolucionar de forma continua, ajustar su rumbo sobre la marcha y aprender de cada cambio en el entorno. Así, las empresas deben incrementar su capacidad de reconfigurar estrategias, procesos e incluso modelos de negocio de manera rápida y efectiva frente a condiciones cambiantes. Lo fundamental en este enfoque es que dicha adaptación no dependa exclusivamente de las decisiones del equipo directivo, sino que esté incorporada en la estructura y procesos mismos de la organización, permitiendo que el cambio ocurra de forma autónoma y descentralizada.

Este enfoque no implica improvisación. Por el contrario, implica un desarrollo deliberado y organizado de capacidades internas. 

En este contexto, la empresa del futuro no solo debe ser resiliente —es decir, capaz de resistir los shocks y mantener su estabilidad— sino más bien de ser antifrágil. Un sistema antifrágil es aquel que no solo soporta el caos y la incertidumbre, sino que se beneficia de ellos. Mientras que una organización resiliente busca resistir el impacto sin alterarse, una organización antifrágil se nutre de la volatilidad, el estrés e incluso los fracasos para evolucionar y volverse más robusta (Taleb, 2012).

Aplicado al ámbito empresarial, este concepto implica diseñar estructuras, procesos y culturas organizacionales que no solo toleren el cambio inesperado, sino que lo conviertan en una fuente de aprendizaje, innovación y nuevas oportunidades de crecimiento. En este sentido, las empresas más preparadas para el futuro serán aquellas capaces de transformar la incertidumbre en ventaja competitiva, por medio del desarrollo deliberado de estructuras y procesos, diseñados precisamente para ello. 

Para estructurar de forma clara y efectiva las recomendaciones específicas para crear organizaciones adaptativas, resulta útil partir de una concepción sistémica de las empresas. En este enfoque, las organizaciones se entienden como sistemas dinámicos compuestos de subsistemas en diversas escalas. 

Como se ilustra en el siguiente esquema, las organizaciones pueden entenderse como sistemas que operan en distintos niveles. En la escala más pequeña se encuentran las personas, es decir, los colaboradores de la empresa, cuyas interacciones dan forma a los equipos de trabajo. Estos equipos, a su vez, se articulan entre sí para conformar la organización, concebida como un sistema integrado de equipos interconectados. Finalmente, la organización se desenvuelve dentro de un entorno más amplio, el mercado, donde múltiples organizaciones interactúan de forma dinámica, influyéndose mutuamente y adaptándose a las condiciones cambiantes del entorno.

Esta forma de concebir a las organizaciones, destaca que cada nivel -persona, equipo, organización y mercado- es dependiente de los demás, de modo que los cambios en uno de ellos influye en los otros. En consecuencia, desarrollar una organización verdaderamente adaptativa exige implementar ajustes coordinados en cada uno de estos niveles.

Les presentaremos diez desafíos que las empresas enfrentan en su camino hacia la adaptabilidad. Para facilitar su comprensión, estos desafíos se organizan siguiendo una lógica que va «de afuera hacia adentro», es decir, desde el entorno más amplio del mercado hasta el ámbito individual de los colaboradores.

Este enfoque responde a una visión del cambio social que sostiene que las transformaciones suelen comenzar en factores externos —como la infraestructura o la relación con el entorno—, luego impactan en la organización social y, finalmente, influyen en elementos internos como la cultura y las normas (Turchin, 2010).

En el contexto empresarial, esto se traduce en que la transformación suele comenzar en la relación de las empresas con su entorno —por ejemplo, mediante la adopción de una nueva estrategia competitiva o la expansión a nuevos mercados—. A partir de ahí, estos cambios tienden a permear en requisitos para la estructura organizacional, luego para los procesos internos y los sistemas de los equipos de trabajo, para finalmente impactar en la mentalidad y habilidades de los colaboradores.

Siguiendo esta lógica, los primeros desafíos que abordaremos están relacionados con la capacidad de las empresas para adaptarse a un entorno global cambiante. Luego, exploraremos aquellas acciones que permiten que las estructuras organizacionales sean, al mismo tiempo, flexibles para facilitar la adaptación y robustas para mantener la cohesión interna. Posteriormente, analizaremos los desafíos asociados a fomentar la adaptabilidad en los equipos de trabajo, considerando tanto su composición como sus dinámicas internas. Finalmente, abordaremos los desafíos centrados en el perfil, las habilidades y las actitudes que los colaboradores deben desarrollar para prosperar en este entorno.

A través de este recorrido, mostraremos por qué abordar estos diez desafíos es clave para construir organizaciones que, en cada uno de sus niveles, desarrollen la capacidad de adaptarse, y cómo ello será fundamental para enfrentar futuros del trabajo que -aunque inciertos en sus detalles- serán, sin duda alguna, cada vez más complejos.