Los Líderes que necesitamos

Los Líderes que necesitamos

 

Los líderes en una organización pueden hacerla brillar, truncar su desarrollo o, en el peor de los casos, hacer que retroceda o incluso desaparezca. Si bien se ha estudiado mucho sobre los efectos de los líderes en los equipos, poco sabemos de cómo es liderar en primera persona.

Los líderes senior, quienes están en los primeros niveles de la organización, están muy demandados por entregar resultados permanentemente. Es por ello que quise investigar cómo este tipo de presiones afectaban a la persona detrás de la máscara profesional. Me enfoqué en los líderes de los primeros niveles de la organización porque ellos tienen una alta influencia en las personas y, al mismo tiempo, es un segmento del que sabemos bastante poco. Quise estudiar a estos líderes como seres humanos con necesidades personales y sociales, tal como cualquier otro colaborador, para ir más allá de la visión idealizada y los estereotipos, dejando de lado al súper héroe y el glamour, y privilegiando un diálogo honesto y abierto con la persona.

Luego de entrevistar en profundidad a 15 líderes de grandes empresas chilenas, que ocupan posiciones de gerencia general o reporte directo a gerente general, estas son las lecciones que aprendí:

  • Los líderes en los primeros niveles de la organización tienen, como sabemos, agendas muy apretadas. Esto no sólo reduce su tiempo disponible, sino que puede bajar drásticamente sus niveles de energía, si no es bien gestionado. Particularmente extenuante resultaron ser las grandes responsabilidades del rol, la diversidad de funciones que desempeñan (lo que describían como ‘malabarear’), y lo intenso de jugar el juego político de la organización. Estos desafíos hacían a los líderes senior más proclives a estar solos emocionalmente, no sólo en el trabajo, sino que también en el hogar. Los entrevistados reportaron tener pocas horas y energía para pasar tiempo con sus familias y amigos o incluso imposibilidad de salir de vacaciones, debido a las exigencias diversas e interminables del trabajo.

 

  • Las posiciones de liderazgo requieren equilibro, especialmente en lo que yo llamo “Rol vs. Persona”. Los líderes están constantemente sometidos a la interacción dinámica entre su forma natural de ser y los ajustes necesarios que deben hacer para desempeñar el rol correctamente. Para aquellos líderes que no son capaces -por la razón que sea- de ser ellos mismos en el trabajo, y que sienten que deben fingir para cumplir su rol, tienden a sentirse más solos en la posición. Por el contrario, aquellos líderes senior que pueden mantener y expresar un sentido de sí mismos más allá del rol pueden prevenir o minimizar el sentimiento de soledad.

 

  • La segunda área que también requiere un balance por parte de los líderes refiere a las relaciones que establecen, y yo la llamo “Distancia vs. Cercanía”. Se trata de equilibar la distancia necesaria para desempeñar con éxito el rol de influencia de liderazgo senior, y al mismo tiempo ser lo suficientemente cercano para tener un impacto en los seguidores. Mi investigación revela que para reducir la soledad, los líderes de los primeros niveles organizaciones tiene que hacer un esfuerzo intencional para mantenerse conectados a las bases de la organización, superando la distancia física y psicológica que dan el rango, la autoridad, el poder y el estatus. Esto es particularmente importante, dado que los líderes senior prácticamente no tienen pares en la estructura y además tienen un gran número de reportes, lo que hace difícil que puedan ser cercanos a algún empleado en particular. Además sus oficinas suelen estar ubicadas en los pisos más altos, inaccesibles y extravagantes de los edificios corporativos, alejándolos de manera natural.

 

  • Por último, quiero destacar las soluciones identificadas. ¿Qué hacer en este escenario? Los ejecutivos senior que participaron en este estudio, también me compartieron sus estrategias para lidiar exitosamente con las presiones del rol:
    • Desconexión física y mental: Los líderes tienen que ser capaces de desconectarse del trabajo de manera efectiva para poder lidiar con las presiones y el estrés. Esta desconexión involucra aspectos concretos como el establecimiento claro de prioridades y una agenda precisa, y también una desconexión mental basada en la confianza que los equipos involucrados podrán ejercer bien el trabajo.
    • Estilo de vida saludable: Esto incluye hábitos saludables para comer y dormir, la práctica frecuente de deportes, y así también conseguir ayuda profesional médica ante problemas físicos y/o psicológicos, cuando es necesario.
    • Apoyo de la propia red: Aunque las fuentes de apoyo para estas posiciones son relativamente escasas -los líderes senior son generalmente vistos como proveedores de apoyo en lugar de destinatarios-, la fuente más efectiva de apoyo identificada en este estudio corresponde a amigos y pares de fuera de la organización, como antiguos colegas o compañeros de clase. Así, mantener relaciones personales significativas a lo largo de la vida, parece ser clave para el éxito profesional.
    • Influencia en otros y logro de la pasión personal: Por último, los entrevistados destacaron la importancia de influir a otros dentro y fuera de su lugar de trabajo. Los líderes disfrutan influir e impactar positivamente las vidas de otros. Esto es muy importante no sólo porque resulta personalmente satisfactorio, sino que puede reducir las presiones del rol. Por ejemplo, los líderes senior mencionaron las actividades de enseñanza como algo sanador. Al enseñar a otros, pueden compartir sus historias personales sin tener consecuencias negativas. Compartir los fracasos de negocios como lecciones para los demás ayuda a los líderes senior a hacer sentido de su experiencia y capitalizar los aprendizajes de esos fracasos.

Las organizaciones pueden convertirse en lugares peligrosos, incluso para aquellos que vemos como poderosos. Es un mensaje errado pensar en las posiciones de liderazgo senior como glamorosas. Los líderes senior tienen grandes responsabilidades, y de alguna manera separarlos del resto, no parece estar ayudando a las organizaciones o a los mismos líderes. Necesitamos más lugares de trabajo centrados en las personas y sus necesidades.

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AUTOR

Jessy Zumaeta V.
Especialista en Gestión de Personas, Equipos y Organizaciones en el modelamiento de procesos efectivos de aprendizaje, desarrollo y cambio. Magister en Gestión de Organizaciones de la London School of Economics. Actualmente se desempeña como Consultora en Transformación Organizacional y Speaker especialista en Futuro del Trabajo. Profesora de la Universidad de Chile y Adolfo Ibañez.