Liderazgo & Transformación

La manera correcta de responsabilizar a las personas

En un reciente artículo publicado en la revista Harvard Business Review por Peter Bregman CEO de Bregman Partners, compañía que ayuda a las personas exitosas a convertirse en mejores líderes y crear equipos más efectivos e inspirar a sus organizaciones para que produzcan excelentes resultados. En esta publicación Peter Bregman describe la manera correcta de responsabilizar a las personas mediante 5 acciones clave, debido a la dificultad presente en los líderes al momento de establecer responsabilidades claras y objetivas dentro de un equipo.

A continuación los principales insights de esta publicación:

Dialogo entre John y Janine:

John: Estaba haciendo todo lo posible por estar tranquilo, pero su frustración era palpable. Jeanine estaba explicando que había pocas posibilidades de que su equipo lograra los objetivos del trimestre.

Jeanine: “¿Honestamente?”  Dijo ella. “Para empezar, los números no eran realistas. Era realmente improbable que los hiciéramos “.

John:“¡Estuviste de acuerdo con los números en nuestra reunión de presupuesto! ¡Has venido con ellos!

Jeanine: Se quedó en silencio por un rato. Luego tartamudeó una defensa débil que John contradijo rápidamente.

Más tarde, cuando John y Peter estaban discutiendo sobre la conversación, él le hizo una pregunta que había escuchado innumerables veces de innumerables líderes.

“¿Cómo hago para que mi gente sea más responsable por los resultados?”

Peter menciona que, la responsabilidad no es simplemente asumir la culpa cuando algo sale mal, la responsabilidad se trata de cumplir con un compromiso. Es responsabilidad sobre un resultado, no solo un conjunto de tareas, los líderes y equipos deben tomar la iniciativa con un seguimiento reflexivo y estratégico.

Es necesario asumir la responsabilidad en todos los niveles de la jerarquía. Los ejecutivos que ocupan un lugar destacado en el organigrama no pueden ser realmente responsables a menos que las personas que los reportan también cumplan con sus compromisos.

He visto a los líderes dirigir, cuestionar y suplicar. Los he visto gritar, actuar de forma pasiva-agresiva, y tirar las manos en señal de frustración, todo al servicio de “responsabilizar a las personas”.

Enojarse con las personas cuando se quedan cortos no es un proceso productivo para responsabilizar a las personas. Casi siempre reduce la motivación y el rendimiento.

Entonces, ¿Qué podemos hacer para fomentar la responsabilidad en las personas que nos rodean?

Necesitamos apuntar a la claridad 5 acciones:

  1. Expectativas claras: El primer paso es ser muy claro acerca de lo que espera. Esto significa ser claro sobre el resultado que está buscando, cómo medirá el éxito y cómo las personas deben lograr el objetivo. No todo tiene que venir de ti. De hecho, mientras más capacitada esté su gente, más ideas y estrategias deberían provenir de ellos. Tenga una conversación realmente bidireccional, y antes de que termine, pídale a la otra persona que resuma las partes importantes: el resultado que están buscando, cómo lo lograrán y cómo sabrán si tienen éxito. Para asegurarse de que está terminando en la misma página. Escribir un resumen es una buena idea pero no reemplaza decirlo en voz alta.
  2. Capacidad clara: ¿Qué habilidades necesita la persona para cumplir con las expectativas? ¿Qué recursos necesitarán? Si la persona no tiene lo necesario, ¿puede adquirir lo que falta? si es así, ¿cuál es el plan? si no, deberás delegar en otra persona. De lo contrario, los estás configurando para el fracaso.
  3. Medición clara: Nada frustra mas a los líderes que ser sorprendido por el fracaso. A veces, esta sorpresa se debe a que la persona que debería estar entregando teme pedir ayuda o del optimismo prematuro de ambos lados (líder – colaborador). Lo anterior es completamente evitable, durante la conversación de expectativas, debe acordar hitos semanales con objetivos claros, medibles y objetivos. Si alguno de estos objetivos se desliza, salta sobre él inmediatamente, puede hacer una lluvia de ideas e identificar una solución, rediseñe el programa o responda de alguna otra manera que haga que la persona vuelva a enfocarse en lo importante.
  4. Retroalimentación clara: La retroalimentación honesta, abierta y continua es crítica. La gente debe saber dónde están parados: conocer las expectativas, capacidades y mediciones claras. Los comentarios deben basarse en hechos y ser fáciles de entregar: ¿Está la persona cumpliendo con sus compromisos? ¿Está trabajando bien con las otras partes interesadas?, si necesita aumentar su capacidad: ¿Está en camino?¿Hay algo que pueda hacer para ser más útil?.  Haga comentarios semanalmente y recuerde que es más importante ser útil que agradable.
  5. Consecuencias claras: Si ha sido claro en todas las acciones anteriores, puede estar seguro de que hizo lo necesario para respaldar el desempeño del colaborador. En este punto, tiene tres opciones: repetir, recompensar o liberar.
  • Repetir: Repetir los pasos anteriores si cree que todavía falta claridad en el sistema.
  • Recompensar: Si la persona tuvo éxito, debe recompensarlos adecuadamente (reconocimiento, promoción, etc.).
  • Liberar: Si no han demostrado ser responsables y está razonablemente seguro de haber seguido los pasos anteriores, entonces no son adecuados para el rol y debe liberarlos (cambiar roles, despedirlos, etc.).

Estos son los pilares de construcción que propone Peter para una cultura de responsabilidad. La magia está en la forma en que las personas trabajan en conjunto como un sistema. Si se olvida de alguno, la responsabilidad caerá a través de esa brecha.

Recuerde la pregunta con la que empezamos, la que afecta a tantos líderes: “¿Cómo puedo hacer que mi gente sea más responsable por los resultados?”

Ahora hay una respuesta: depende. ¿Cuál de las cinco acciones has descuidado?