Transformación Organizacional: ¿Cómo cambiamos ágilmente?

Transformación Organizacional: ¿Cómo cambiamos ágilmente?

TRANSFORMACIÓN ha sido una palabra cada vez más común en las organizaciones, y sin embargo, las estadísticas nos dicen que el 70% de las iniciativas de cambio fracasan.

El estudio del cambio en las organizaciones partió ya a mediados del siglo pasado, con el clásico modelo de 3 pasos de Lewin de “Descongelamiento – Movimiento – Recongelamiento”. Sobre eso, son famosos los 8 pasos de John Kotter, que han sido mal entendidos como una forma lineal de cambio, y no como un sistema que alerta sobre los 8 problemas más comunes en los procesos de cambio y qué hacer para solucionarlos, o simplemente qué es lo que no podemos olvidar para tener éxito.

Hoy, lo que está en cuestionamiento no es qué modelo usar, sino la lógica misma de los procesos de cambio. Los 4 valores principales de la Agilidad -Colaboración, Delivery, Reflexión, Mejora- ponen de manifiesto que aproximarse al cambio con “un Gran Plan” puede no ser la mejor forma, a pesar de que es lo que estamos acostumbrados a hacer para reducir la incertidumbre y bajar nuestra ansiedad.

El cambio como un proceso de co-construcción y descubrimiento es lo que propone Jason Little, creador del modelo de LEAN Change Management (LCM).

1. Visualizar el avance

La agilidad nos ha acostumbrado a tener herramientas sencillas que nos permitan entender mejor las tareas y el avance (ej. KANBAN). La propuesta de LCM es justamente tener “radiadores de información” que nos muestren de manera simple la complejidad del cambio y nos permitan también ver claramente el progreso. Hay diferentes canvases disponibles que nos pueden ayudar en esta tarea.

2. Ciclos cortos: Insights, Opciones y Experimentos

LCM concibe el cambio como pequeños ciclos iterativos (sprints) compuestos de 3 etapas que se van repitiendo: a) Insights: Hallazgos e ideas del estado actual, b) Opciones: Alternativas de posibles cosas para hacer, y c) Experimentos: Cambios o nuevas iniciativas basadas en hipótesis, que son probadas para ver si y cómo funcionan. Es interesante notar que en LCM todo está en plural, porque el cambio es un proceso exploratorio, co-creado con los involucrados y que está constantemente dirigido por el feedback constante en la implementación misma en la organización.

3. El timing como criterio clave de éxito

Una de las claves de toda intervención organizacional es el timing, o el momento oportuno para realizar alguna acción o iniciativa. LCM busca optimizar las decisiones de implementación a través de variedad de opciones a implementar las que deben ser evaluadas de acuerdo a tres criterios que pueden ser representados en una matriz. Con un primer eje de Costos (inversión o esfuerzo necesario para implementar), un segundo eje de Valor (o nivel de beneficio/impacto) y finalmente podemos marcar con un color el tercer criterio: nivel de disrupción (opción segura o verde, opción riesgosa o amarilla, opción peligrosa o roja). Así, podemos poner post-it de colores que contenga cada uno las distintas alternativas de intervención y ubicarlos en esta matriz para visualizar claramente cuál es el mejor paso a seguir. A veces los fracasos en el cambio no se debe al qué hicimos (contenido), sino simplemente porque puede haber sido muy temprano para implementarlo (cuándo).

4. Radio de explosión

Una de las herramientas más útiles y necesarias, es poder identificar y graficar a los involucrados en un proceso de cambio. Es común escuchar un análisis de stakeholders en procesos de cambio, pero el “radio de explosión” de LCM ofrece una mirada similar pero novedosa. Lo que hacemos es ubicar en el centro o “zona 0” a los “Directamente Involucrados” y luego pasar con un anillo hacia afuera por los “Indirectamente Involucrados”, y más afuera ubicamos a los “Observadores”. Podemos además marcar con algún símbolo positivo a aquellos “Early Adopters” o “Pioneros” que se sumarán tempranamente o con facilidad. Y también podemos marcar a aquellos “Rezagados” o más difíciles de mover.

El cambio, tan difícil para nuestra naturaleza humana que se aferra a lo conocido, debe ser algo simple -fácil de entender-, pero poderoso. En la “cuerda floja” del cambio, es mejor avanzar un paso seguro a la vez, e ir manteniendo constantemente el equilibrio, que planificar largamente a ciegas el camino completo para después en el avance quizás caer y tener que empezar todo otra vez. Planificar es siempre necesario, pero en agilidad planificamos al tiempo que avanzamos, porque estamos siempre aprendiendo de ese avance.

AUTOR

Jessy Zumaeta V.
Especialista en Gestión de Personas, Equipos y Organizaciones en el modelamiento de procesos efectivos de aprendizaje, desarrollo y cambio. Magister en Gestión de Organizaciones de la London School of Economics. Actualmente se desempeña como Consultora en Transformación Organizacional y Speaker especialista en Futuro del Trabajo. Profesora de la Universidad de Chile y Adolfo Ibañez.