Agilidad a Escala

Agilidad a Escala

La agilidad ha atraído la atención de las grandes corporaciones. Harvard Business Review, una de las revistas más influyentes en Management ha hecho de este tema la portada de su última edición (Mayo 2018). A continuación te compartimos un extracto del artículo.

La mayoría de los líderes de negocios ya ha escuchado de los equipos de innovación ágiles. Estos pequeños equipos han sido diseñados para adaptarse a entornos cambiantes y mantenerse muy cerca del cliente. Cuando son implementados de la forma correcta casi siempre resultan en una mayor productividad y satisfacción de equipo, un lanzamiento al mercado más rápido, mayor calidad y un menor riesgo comparado con los modelos tradicionales.

¿Qué es un equipo Ágil?

Los equipos ágiles son pequeños y multidisciplinarios. Al ser confrontados con problemas grandes y complejos son capaces de dividirlo en módulos, desarrollando soluciones para cada componente mediante un rápido prototipeo y constantes ciclos de feedback, integrados a un todo coherente. Le dan más valor a adaptarse al cambio que a seguir el plan, se hacen responsable de sus resultados (como crecimiento y rentabilidad) y no de sus outputs (como cantidad de códigos o nuevos productos).

¿En que condiciones florecen estos equipos?

Las condiciones ideales para equipos ágiles son los problemas complejos que requieren soluciones que en un principio no son claras, con requerimientos cambiantes, y cuando la colaboración estrecha con el usuario es viable, donde equipos creativos van a desempeñarse mejor que equipos comando-control.

Naturalmente estos líderes se están preguntando si es que estos nuevos equipos ágiles pudiesen propagarse por toda la organización, en cientos o miles de personas. ¿Podría ser que escalar la agilidad mejore el desempeño corporativo al igual que como mejora el desempeño individual de los miembros del equipo?

En los mercados de hoy, donde corporaciones establecidas están batallando furiosamente con emprendimientos inesperados y otros competidores emergentes, el prospecto de una organización flexible, rápida y adaptada el entorno es sumamente atractiva.

Nuestros estudios demuestran que se puede escalar la agilidad efectivamente y que hacerlo bien puede proporcionar mejoras substanciales. Pero los líderes deben ser realistas: no todas las funciones de una organización necesitan volverse ágil, es más las metodologías ágiles no hacen buen “fit” con algunas actividades. Si tus nuevos equipos se ven frustrados constantemente por procesos burocráticos o la falta de colaboración entre innovación y operaciones lo más probable es que vuelen chispas por las fricciones y se traduzca en bajos resultados y desgaste.

¿Cómo empezar?

Manteniéndose fieles a los principios ágiles, las compañías que han adoptado la agilidad suelen no planear cada detalle con anticipación. Los líderes reconocen que no saben cuántos equipos ágiles van a necesitar, qué tan rápido deben incorporarlos, y cómo pueden sobrellevar las trabas burocráticas sin llevar a la organización al caos. Usualmente lo que hacen es lanzar una ola inicial de equipos ágiles, recogen y evalúan la data del valor que generan los equipos y las dificultades que encuentran en el camino. Luego deciden dónde y cómo toman el siguiente paso. Sin embargo, se pueden determinar algunas prácticas comunes como:

1) Crear la taxonomía de equipos: Compañías que escalan la agilidad exitosamente en general comienzan creando un mapa de todas las oportunidades que los equipos pueden aportar. Usualmente partiendo con tres grandes divisiones: equipos de experiencia al cliente, equipos de procesos de negocio y equipos de sistemas tecnológicos.

2) Secuencias de transiciones: Los líderes luego deben considerar múltiples criterios, incluyendo importancia estratégica, limitaciones presupuestarias, disponibilidad de personas, retorno a la inversión, costos de retraso, nivel de riesgo y la interdependencia entre equipos.

Ningún equipo ágil debe empezar hasta estar listo. ¿Qué significa estar listo?

. Enfocado en una oportunidad de negocios relevante con mucho en juego.

. Responsable por sus resultados.

. Con la confianza para trabajar autónomamente.

. Comprometidos en aplicar principios, valores y prácticas ágiles.

. Empoderados para colaborar cercanamente con los clientes.

. Capaces de crear prototipos rápidos y ciclos constantes de feedback.

. Apoyados por los equipos de liderazgo quienes solucionarán impedimentos y motivarán la adopción de la nueva forma de trabajo.

3) Iniciativas ágiles de gran escala: Muchos ejecutivos temen que equipos ágiles no puedan llevar proyectos de largo plazo y a gran escala. Pero en principio no hay limite al número de equipos ágiles que puedes crear ni el tamaño de la iniciativa que pueden llevar. Debes establecer “equipos de equipos” que trabajen en iniciativas relacionadas – una aproximación que es altamente escalable.

4) Valores y Principios: Las jerarquías tradicionales pueden acomodar solo a un número pequeño de equipos ágiles a lo largo de la organización. Cuando empresas lanzan cientos de equipos lo más probable es que estas estructuras tradicionales defiendan el estatus quo ferozmente. Equipos de liderazgo esperando escalar agilidad deben instaurar valores y principios ágiles a lo largo de toda la empresa, incluyendo aquellas áreas que no estén organizadas de manera ágil. Asegurando de que todos entiendan que las cosas se van a realizar de manera diferente y que la agilidad va a estar en el núcleo de la cultura corporativa.

5) Operar arquitecturas: Implementar agilidad a escala requiere modularizar las operaciones y luego integrarlo en un flujo de trabajo establecido. Construir aproximaciones modulares al desarrollo de producto le permite a empresas como Toyota y Tesla diseñar interfaces meticulosamente construidas en donde a cada módulo de la compañía se le permite innovar independientemente.

6) Talento y Motivación: Empresas que quieren escalar la agilidad necesitan un sistema para reclutar a los mejores, y motivarlos a desarrollar equipos de alto desempeño. No hay manera de hacer esto sin cambiar algunos procedimientos de HR. Pasar de seleccionar a individuos de acuerdo su expertise a combinar con su entusiasmo de trabajar en equipos colaborativos. Dejar de evaluar el desempeño por resultados individuales y empezar a evaluar desde el desempeño de equipo y la percepción de los pares. Pasar de evaluaciones anuales a sistemas de evaluación semanales y mensuales para generar coaching efectivo y desarrollar habilidades cross-funcionales adaptadas a las necesidades de los colaboradores.

7) Planificaciones Anuales y Ciclos de Presupuesto: Las Organizaciones ágiles funcionan bajo la premisa de que las necesidades del cliente cambian constantemente y que un insight significativo para el desarrollo del producto o servicio puede ocurrir en cualquier momento. Mirándolo de esta manera los ciclos anuales van a ser un cuello de botella para la innovación y adaptación. Pueden esperar que los equipos den de baja algunas funcionalidades sin esperar el próximo ciclo anual. Como resultado, los procesos de financiamiento se van a parecer más a un Venture Capitalist (inversionista de riesgo), concibiendo las decisiones presupuestarias como la compra de más oportunidades para seguir descubriendo.

Las empresas que escalan la agilidad correctamente pueden ver cambios significativos en su negocio, permitiendo desarrollar más trabajo de innovación relativo al trabajo rutinario. Le permite a la empresa prepararse mejor para leer los cambios en el ambiente y las prioridades diversas, desarrollar soluciones adaptativas y evitar las crisis usuales que llegan desde las estructuras jerárquicas. Lleva a mejorar la eficiencia y productividad en las unidades más costosas de la organización. Se pueden ver cambios más rápido y más responsivos a las necesidades del cliente. Finalmente el negocio genera mejoras en resultados que son medibles – no solo mejores resultados financieros, sino también una mayor lealtad del cliente y compromiso de equipo.

Eso es la agilidad en práctica: grandes ambiciones y progreso paso a paso. Nos muestra el camino a seguir poco a poco, aún cuando el futuro sea incierto.